欧盟“双反”迫使国内光伏企业寻找新路

■10年来，兖煤澳大利亚公司累计在澳大利亚投资40.1亿美元，实施7次资本运作，获得煤炭■资源量53亿吨，从走出去到走回来，在中西文化的碰撞融合中，推动技术创新和产业升级　　作为我国第一家走出去的煤炭企业，山东兖矿集团进入澳大利亚开发建设10年来，坎坷起伏、一波三折

目前，兖煤澳大利亚公司收益良好。■10年来，兖煤澳大利亚公司累计在澳大利亚投资40.1亿美元，实施7次资本运作，获得煤炭■资源量53亿吨，从走出去到走回来，在中西文化的碰撞融合中，推动技术创新和产业升级作为我国第一家走出去的煤炭企业，山东兖矿集团进入澳大利亚开发建设10年来，坎坷起伏、一波三折

该公司管理团队鼓励澳大利亚籍员工积极创新，澳大利亚籍员工严谨求实的工作作风也深深感染了兖矿团队。特别是2013年，面对国际煤价的悬崖式跳水，兖煤澳大利亚公司运营遇到前所未有的困难。2014年，他们改革管控体制，撤销澳大利亚公司总部首席运营官、首席营销官和人力资源执行总监等职位，精简207人，减员比率达8%;减少外部法律顾问公司10家，节约费用2606万澳元。2014年，新班子通过改革整顿，坚持市场化运作，使兖煤澳大利亚公司大幅减亏，整体经营呈现企稳向好势头。在组织架构上，他们构建了扁平化结构，实行区域化管理，推动资源统一调度和共享，设立3个区域运营总经理职位;创新实施商业管理模式转型计划，精简139人，节约薪酬2246万澳元。

绝不能把国内现有的经验和经营模式拿去运用，应根据当地实际，学会换位思考。兖煤澳大利亚公司副董事长兼执行委员会主席张宝才说。在取长补短的过程中，大家最终建立了跨越民族壁垒的文化认同感。

在获得兖矿集团授予的劳动模范称号后，他将所获的1.5万元人民币奖金以兖矿集团的名义汇入澳思达煤矿捐款专用账户，用于帮助困难家庭。面对澳大利亚政府对中国国有企业在资源开发方面的一些限制条款，兖煤澳大利亚公司的中方团队系统地研究澳大利亚法律和文化，与工会和社区积极沟通，建立科学的管控体系。走回来积累经验为我所用在西澳大利亚州，普力马煤矿是专供政府电厂用煤的一座煤矿。在运营团队层面，兖矿集团坚持文化互融、属地管理和以我为主、为我所用、中外融合、澳人治澳，派出16名工作人员，由中方人员担任澳大利亚公司执行委员会主席、财务总监等关键职务，管理2600名澳大利亚籍员工。

在组织架构上，他们构建了扁平化结构，实行区域化管理，推动资源统一调度和共享，设立3个区域运营总经理职位;创新实施商业管理模式转型计划，精简139人，节约薪酬2246万澳元。10年努力，澳大利亚籍员工对兖矿集团慢慢有了归属感。

兖矿集团董事长、党委书记张新文表示，走出去的目的是为了更好走回来，让管理和技术为我所用。最初，兖矿集团与当地政府签署的是经营到2030年的长期合同，合同煤价较低。除了技术、管理、资金外，还要逐步适应国际竞争环境，增强法律、财务风险防范意识，处理好企业经济利益与社会效益的关系。后来兖矿集团和西澳大利亚州政府经过接近10个月80多次的艰难谈判，最终使煤价上调。

目前，兖煤澳大利亚公司收益良好。■10年来，兖煤澳大利亚公司累计在澳大利亚投资40.1亿美元，实施7次资本运作，获得煤炭■资源量53亿吨，从走出去到走回来，在中西文化的碰撞融合中，推动技术创新和产业升级作为我国第一家走出去的煤炭企业，山东兖矿集团进入澳大利亚开发建设10年来，坎坷起伏、一波三折该公司管理团队鼓励澳大利亚籍员工积极创新，澳大利亚籍员工严谨求实的工作作风也深深感染了兖矿团队。特别是2013年，面对国际煤价的悬崖式跳水，兖煤澳大利亚公司运营遇到前所未有的困难。

2014年，他们改革管控体制，撤销澳大利亚公司总部首席运营官、首席营销官和人力资源执行总监等职位，精简207人，减员比率达8%;减少外部法律顾问公司10家，节约费用2606万澳元。2014年，新班子通过改革整顿，坚持市场化运作，使兖煤澳大利亚公司大幅减亏，整体经营呈现企稳向好势头。

在组织架构上，他们构建了扁平化结构，实行区域化管理，推动资源统一调度和共享，设立3个区域运营总经理职位;创新实施商业管理模式转型计划，精简139人，节约薪酬2246万澳元。绝不能把国内现有的经验和经营模式拿去运用，应根据当地实际，学会换位思考。

兖煤澳大利亚公司副董事长兼执行委员会主席张宝才说。走回来积累经验为我所用在西澳大利亚州，普力马煤矿是专供政府电厂用煤的一座煤矿。入乡随俗适应国际竞争环境对兖矿集团而言，走出去并非仅是战略调整、资本交接，更意味着经营管理、风险管控等能力需要提升。最初，兖矿集团与当地政府签署的是经营到2030年的长期合同，合同煤价较低。为此，兖矿集团坚持产业运作与资本运营相结合，稳妥实施煤炭、铝土资源开发，积极推进超洁净煤技术(UCC)商业化应用;研发成功了世界上第一套两柱掩护式综采放顶煤液压支架，先后向德国DBT公司和美国比塞洛斯国际公司实施技术许可，实现了我国向西方国家输出先进采矿技术的历史性突破;开展综采放顶煤技术在澳大利亚条件下的应用技术研究，并在澳思达煤矿成功实施;通过输出综放设备和采煤分成的方式，向美国博地能源公司在澳大利亚的矿井实施技术许可，开辟了技术资本化的新路径。后来兖矿集团和西澳大利亚州政府经过接近10个月80多次的艰难谈判，最终使煤价上调。

在获得兖矿集团授予的劳动模范称号后，他将所获的1.5万元人民币奖金以兖矿集团的名义汇入澳思达煤矿捐款专用账户，用于帮助困难家庭。兖煤澳大利亚公司的管理人员保罗斯特林格，面对举步维艰的内外部环境，积极采取有效措施，使雅若碧煤矿在2013年扭亏为盈。

■10年来，兖煤澳大利亚公司累计在澳大利亚投资40.1亿美元，实施7次资本运作，获得煤炭■资源量53亿吨，从走出去到走回来，在中西文化的碰撞融合中，推动技术创新和产业升级作为我国第一家走出去的煤炭企业，山东兖矿集团进入澳大利亚开发建设10年来，坎坷起伏、一波三折。目前，兖煤澳大利亚公司收益良好。

兖矿集团进一步走出去，参与了委内瑞拉铁路建设和加拿大钾矿开发。10年努力，澳大利亚籍员工对兖矿集团慢慢有了归属感。

如何给外国人当老板成为摆在兖矿集团新领导班子面前的课题。该煤矿在合同期内可增收9亿澳元，实现扭亏为盈。针对汇兑损失造成账面浮亏的实际，兖煤澳大利亚公司对美元贷款、营业收入全部实行套期保值。求同存异跨越中西文化鸿沟跨国并购界有一个七七定律：70%的并购没有实现期望的价值，而其中70%的失败在于并购后的文化整合。

在取长补短的过程中，大家最终建立了跨越民族壁垒的文化认同感。兖矿集团总经理、党委副书记李希勇说。

兖州煤业发挥国际、国内市场协同效应，新开发一批战略配煤客户，年增收2亿美元，合同期标的额超过30亿美元。面对澳大利亚政府对中国国有企业在资源开发方面的一些限制条款，兖煤澳大利亚公司的中方团队系统地研究澳大利亚法律和文化，与工会和社区积极沟通，建立科学的管控体系。

兖矿集团董事长、党委书记张新文表示，走出去的目的是为了更好走回来，让管理和技术为我所用。在运营团队层面，兖矿集团坚持文化互融、属地管理和以我为主、为我所用、中外融合、澳人治澳，派出16名工作人员，由中方人员担任澳大利亚公司执行委员会主席、财务总监等关键职务，管理2600名澳大利亚籍员工。

除了技术、管理、资金外，还要逐步适应国际竞争环境，增强法律、财务风险防范意识，处理好企业经济利益与社会效益的关系充分认识新常态下龙煤解困发展面临的严峻考验和发展潜力。第四，切实加大对上协调争取力度，努力把政策优势转化为解困发展优势。春节即将到来，各单位要充分发挥党政群团组织的作用，做好扶贫帮困和信访维稳工作，保持队伍稳定和矿区安定。

坚持以壮士断腕的决心，不破不立的魄力，踏石留印、抓铁有痕的信念，强力推进各项改革任务抓实落靠。龙煤集团党委书记、董事长张升作题为《坚守安全、加速扭亏、用深化改革新成果推动企业解困发展》的工作报告。

今年工作的总体要求是：深入贯彻落实党的十八届三中、四中全会精神，按照中央和省委经济工作会议部署，主动适应经济发展新常态，把坚守安全、深化改革、加速扭亏、维护稳定作为中心任务，突出经营管理、创新驱动、风险防控、廉政建设和对上争取工作，在新常态下推动龙煤集团解危渡困、安全发展。要坚定不移地贯彻执行好工作会议确定的三大任务，坚持以灾害治理常态化、安全管理流程化、技术经济一体化、责任追究制度化，来保证实现全年安全生产。

会上，鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河四个矿业公司董事长、总经理，龙煤营销分公司总经理作表态发言。胡亚枫说：省委省政府对龙煤集团的工作给予充分肯定，谨代表陆昊省长和省政府对顽强拼搏在改革脱困第一线的集团干部工人表示诚挚的慰问和衷心的感谢。